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La Leadership Situazionale

pubblicato 15/ott/2009 01:24 da Sample User   [ aggiornato il 05/dic/2009 15:11 da Utente sconosciuto ]

Se volete essere un buon leader è importante che impariate ad adattare il vostro comportamento alle specifiche caratteristiche della situazione nella quale vi trovate ed ai reali bisogni del vostro gruppo e dei vostri collaboratori.

Nel corso parleremo in modo dettagliato del modello di Leadership Situazionale elaborato da Kenneth Blanchard e Paul Hersey con l'obiettivo di sviluppare la vostra capacità di individuare ed analizzare i diversi scenari nei quali i leader possono trovarsi ad operare e le esigenze ed i bisogni che ogni specifica situazione manifesta. Per ogni scenario sarà poi individuato lo stile di leadership più idoneo e le tecniche che dovrete applicare per renderlo flessibile, in modo da adattarlo efficacemente in base alle caratteristiche di ogni singola persona (personalità, competenze, mansioni, relazioni, aree funzionali, ecc.).

La difficoltà ad adattare con coerenza il proprio stile di leadership ad ogni specifica situazione è tra le principali cause di fallimenti e problemi.

Le teorie sulla leadership.

Le prime teorie sulla leadership si sviluppano nel primo dopoguerra negli Stati Uniti. La leadership viene essenzialmente definita come il comportamento di un individuo quando dirige l'attività di un gruppo.
 
Tra le varie teorie, è utile ricordare la "Managerial Grid" di Robert Blake e Jane Mouton, della Ohio State University, che considera due dimensioni (attenzione alle persone, attenzione al compito) capaci di definire cinque stili principali di leadership.
 
1 - Stile lassista (impoverito): presta inadeguata attenzione sia alle persone che agli obiettivi. il manager delega principalmente per togliersi delle responsabilità su cose che pensa di non riuscire a padroneggiare e non delega nulla delle cose che ritiene di poter controllare direttamente. Le conseguenze di questa attitudine per i sottoposti sono quasi sempre disorganizzazione, malcontento, disarmonia, insoddisfazione, scarsa crescita professionale, inadeguatezza ai compiti assegnati.
 
2 - Stile Country Club: presta inadeguata attenzione agli obiettivi e alta attenzione alle persone. Il manager ha un atteggiamento paternalista e confida molto sul fatto che l'attenzione alla relazione con i propri collaboratori possa di per se aumentare la produttività. Il clima può essere buono, ma l'organizzazione è spesso inefficiente e i risultati scarsi. 
 
3 - Stile controllo di produzione: presta un'inadeguata attenzione alle persone, ed alta attenzione agli obiettivi. E' uno stile di leadership solitamente autoritario, molto attento alle esigenze della produzione, ma poco attento alle esigenze delle persone. Il manager non ricerca collaborazione e condivisione, ma pretende il rispetto di regole e norme che pensa siano alla base del raggiungimento degli obiettivi. Il clima è pessimo, il personale è molto orientato alle mansioni ma poco responsabilizzato. I risultati possono essere disastrosi, soprattutto nel lungo periodo.
 
4 - Stile intermedio: presta un'attenzione media sia alle persone che agli obiettivi. Solitamente il manager vede un contrasto tra le esigenze dei lavoratori e quelle della produzione, e cerca di mediare. Il risultato è una situazione con vari livelli di insoddisfazione sia per le persone che per la produzione.
 
5 - Stile del team: il manager presta un'alta attenzione sia alle  persone che agli obiettivi. Il manager tende a responsabilizzare, ad incoraggiare e quando possibile a coinvolgere il personale nelle decisioni. Le persone comprendono gli obiettivi e operano spesso con ampi margini di autonomia per il loro raggiungimento. E' uno stile che realizza alti livelli di fiducia e rispetto reciproco fra le persone, rende efficace il lavoro di squadra e può far raggiungere alti livelli di produttività e di soddisfazione.
 
Le ricerche di quegli anni hanno chiarito (Renis LikertFred Fiiedler ed altri) che la leadership più efficace è quella caratterizzata da un approccio personale e umano che:
 
1 - si concentra sugli aspetti legati alle persone (person-centered) piuttosto che su quelli legati ai compiti (job-centered)
2 - si assicura di chiarire sempre e far condividere alle persone le strategie da perseguire e gli obiettivi da raggiungere
3 - responsabilizza le persone, lasciando ampi margini di autonomia nello svolgimento del lavoro, concentrandosi sulla verifica dei risultati
4 - valuta con attenzione le caratteristiche delle persone e della concreta situazione nella quale operano (cultura aziendale, esperienze, aspettative, prassi, ecc).

Kenneth Blanchard e Paul Hersay

Kenneth Hartley Blanchard (a sinistra nella foto) e  Paul Hersey (a destra) hanno condotto numerosi studi e ricerche sulla leadership, arrivando a proporre una nuova teoria, denominata "della leadership situazionale". 
 
 Le loro ricerche hanno coinvolto un numero altissimo di manager, compresi molti ritenuti eccellenti nella gestione dei propri collaboratori, capaci di "influenzare" in senso positivo i propri collaboratori, esercitando un’azione capace di coinvolgerli attivamente, di responsabilizzarli, di farli crescere e migliorare, riducendo l’inerzia al cambiamento, e orientandoli ai risultati.
 
Blanchard e Hersey hanno verificato che lo stile di leadership utilizzato dai  manager di successo era molto variabile, e dipendeva da numerosi fattori, a cominciare dal livello di maturità delle persone che il leader vuole influenzare.  La leadership deve quindi essere necessariamente "situazionale", legata cioè direttamente alle caratteristiche delle persone interessate nella concretezza delle situazioni nelle quali si trovano ad operare.
 
Quindi possiamo schematizzare dicendo che il processo della leadership è una funzione di almeno tre tipi di variabili:
 
  • Le caratteristiche del leader, che vanno valutati come punti di forza e di debolezza, che bisogna conoscere, migliorare, modificare quando necessario e possibile,  e utilizzare al meglio in uno stile di leadership appropriato.
  • Le caratteristiche dei collaboratori ed i loro bisogni anche contingenti
  • Altre variabili situazionali

Valutare i propri punti di forza e di debolezza

Ogni situazione nella quale dovrete mettere in pratica la vostra  leadership è diversa, ma anche voi avete delle caratteristiche particolari ed uniche, che vi rendono più adatti ad alcune attività e meno ad altre. Lo stile di leadership più efficace dipende quindi non solo da variabili esterne, legate ai collaboratori ed allo specifico scenario in cui operano, ma anche da varie caratteristiche interne, delle quali è indispensabile tenere conto.

E' importante valutare queste forze interne che influenzano il vostro comportamento sia per provare a modificarle quando necessario sia per stabilire un modello di leadership compatibile.

Le principali caratteristiche da considerare sono:

  • Le vostre inclinazioni in relazione alla leadership: capacità di relazione, attitudine al comando, capacità di persuasione, ecc.
  • il vostro sistema di valori: l'importanza hanno per voi valori di tipo economico (il denaro, il profitto, il potere), etico e sociale (l'amicizia, le relazioni, il lavoro, la reputazione e considerazione degli altri e per gli altri), estetico (forte sensibilità all'armonia dell'ambiente, alla bellezza, all'arte), metafisico (importante influenza di sistemi filosofici, di religioni, di ideologie politiche), scientifico (interesse dominante per la ricerca del sapere, gusto per l’osservazione, il ragionamento e la spiegazione logica), ecc.
  • L'attitudine ad avere fiducia degli altri ed a delegare, e più in generale la vostra visione sulla natura umana (se più orientata verso il modello X o quello Y, vedi avanti).
  • La capacità di agire e padroneggiare le situazioni di incertezza

     

    Lo stile di leadership adottato dovrebbe adattarsi il più possibile alla propria personalità ed alle proprie convinzioni e dovrebbe manifestarsi efficacemente ai prorpri collaboratori. Ciò che conta è infatti la percezione che gli altri hanno del leader. Per questo è importante la capacità di comunicare e ricevere feedback da chi ci sta intorno, soprattutto le indicazioni critiche che sono indispensabili per innescare modifiche e miglioramenti.  

La teoria X e la teoria Y

Negli anni 60, lo psicologo americano Douglas McGregor descrisse due teorie sulla natura umana, che chiamo "Teoria X" e "Teoria Y", e stabilì come i manager che hanno una visione più aderente alla teoria Y sviluppano stili di leadership più efficaci.

Chi segue la teoria X assume che è costitutiva degli esseri umani un'avversione al lavoro e quindi una tendenza ad evitarlo ogni volta che possono, soprattutto se sono liberi da controlli. Il controllo è quindi necessario e deve essere finalizzato a costringere le persone a lavorare con accettabili livelli di produttività..In secondo luogo le persone tentano sempre di evitare le responsabilità, e quando possono di scaricarle sugli altri. Inoltre cercano di evitare i rischi e preferiscono la sicurezza e stabilità.

La teoria Y assume invece che gli esseri umani vedono il lavoro come un fatto naturale, come delle attività che possono essere anche divertenti e gratificanti, oltre che utili, come altre attività di tipo ricreativo. Quindi se le persone sono opportunamente motivate, responsabilizzate e informate/formate possono autogestire le proprie attività e ottenere ottimi risultati. La soddisfazione professionale è quindi l'elemento essenziale per far impegnare efficacemente le persone nel lavoro. Le persone motivate sono immaginative, creative e capaci di trovare soluzioni originali che creano valore all'azienda.
 

La valutazione dei propri collaboratori

Una delle caratteristiche più importanti che un leader deve possedere è quella di saper valutare il livello di maturità dei propri collaboratori o del gruppo che dirige. Nel contesto organizzativo la maturità di una persona viene definita come la capacità e la disponibilità a tenere un comportamento adeguato ai compiti da svolgere.
 

La Leadership situazionale di Blanchard e Hersey

Vedremo ora rapidamente gli aspetti principali del modello di Blanchard e Hersey, schematizzato nella figura seguente.
 
 
 

Il modello caratterizza lo stile del leader secondo due dimensioni (figura), che sono essenzialmente le stesse su cui si basa la "Managerial Grid" a cui abbiamo prima accennato.

  • Quantità di direzione (guida) offerta dal leader, (che avevamo visto è prevalente stili che pongono attenzione principalmente al compito). Nel comportamento direttivo è il leader che dice cosa fare, quando, dove e come farlo. Il leader stabilisce gli obiettivi e definisce e comunica i ruoli e le mansioni dei propri collaboratori, fornendo istruzioni specifiche e sorvegliando strettamente il rendimento.
  • Quantità di supporto relazionale ed emotivo offerto dal leader, che è prevalente quando si pone attenzione principalmente alle persone..

Queste due dimensioni vanno dosate in rapporto al livello di maturità dei collaboratori rispetto a specifici compiti e responsabilità.

Nella figura del modello sono indicati quattro stili di leadership (S1, S2, S3, S4) che devono essere usati ognuno in presenza di un livello di maturità del collaboratore, anche questo valutato in quattro livelli (M1, M2, M3, M4).

Per applicare questo modello è importante che leader stabilisca quali sono i compiti e i relativi obiettivi e gli aspetti di una persona che intende influenzare (che sono per lui importanti o prioritari). Deve poi valutare il livello di maturità della persona relativamente ai compiti, obiettivi e aspetti individuati, classificandoli in una scala di quattro, da M1 (Maturità bassa) a M4 (Maturità alta). In base al modello potrà quindi essere indirizzato verso lo stile di leadership più adatto (S1: prescrivere; S2: vendere; S3: coinvolgere; S4: delegare).

S1-M1: prescrivere. Prevale il comportamento direttivo, con forte orientamento ai compiti e basso alle relazioni. Al livello di maturità M1 I collaboratori non sono in grado di svolgere autonomamente i compiti assegnati, e non hanno neanche la disponibilità a provarci senza adeguata direzione e controllo. Una corretta supervisione e direttive chiare sono essenziali per far avanzare le attività e per far crescere il livello di maturità delle persone. In questa situazione il supporto relazionale e socio-emotivo è meno importante e se viene fatto prevalere può essere addirittura controproducente.

S2-M2: vendere. Prevale ancora il comportamento direttivo ma con un importante intervento di sostegno. In questo stile deve esserci sia un elevato orientamento ai compiti che un importante orientamento alle relazioni. Il livello di maturità medio-bassa M2 si assegna quando il collaboratore non è ancora pronto a svolgere autonomamente i compiti assegnati, ma è disponibile ed ha fiducia in se stesso. In questa situazione il comportamento direttivo deve associarsi ad un comportamento relazionale e di sostegno (coaching) per rafforzare la fiducia e favorire la rapida acquisizione di conoscenze e competenze. 

S3-M3: coinvolgere. In questa situazione deve prevalere nettamente l'orientamento alla relazione, e deve restare basso l'orientamento ai compiti. Il livello di maturità medio-alta M3 viene assegnato quando il collaboratore è pronto a svolgere autonomamente i compiti assegnati, disponendo delle conoscenze e competenze necessarie, ma è ancora carente la sicurezza o la motivazione, fatto che rende necessario un intervento relazionale e di supporto socio-emotivo del leader.

S4-M4: delegare. Di fronte a collaboratori con un alto livello di capacità ed un alto livello di disponibilità e motivazione (M4), il leader può delegare mantenendo un basso livello sia di direzione che di supporto relazionale. Il leader coinvolge il collaboratore nei processi decisionali e di alto livello e poi si limita ad effettuare verifiche quando opportuno. Questa situazione è caratterizzata da un alto livello di fudicia tra leader e collaboratore.

 

 
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